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畠山芳雄:培养下属的十二大原则

2014-05-19 19:40 - 澳门永利娱乐场 - 查看:

畠山芳雄:培养下属的十二大原则

在职场,我们经常会用到“培养人才”或“栽培人才”这样的词语。但是,一旦被要求解释何为培养时,这一概念的含义就变得模糊。如果被问到“你在培养人才吗?”,能自信满满地回答“是”的人微乎其微。不理解培养人才的本质,就不能充满自信地回答这个问题。

日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其作品《管理的基本:基本最无敌》中对于培养人才指出12大基本原则,值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。那么,如果不按这12条原则培养人才,员工一段时间可能就会离职,始终成长不起来,作为管理者是不是在害了一个人才呢?值得警惕。

第一大原则:所谓培养就是使其改变

所谓培养人才,就是让对方改变。如果从商务的视点来看,可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。但是,不管上司如何想提高完成度,如果对方不改变就没有意义。那么从结果来考虑,我想把“培养”定义为:使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。使对方转变的要点如下所示。

① 改正不良习性

改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等,因人而异需要改正的习性有很多,如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用,还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。

② 培养新能力

之前一直不能完成的工作,今年变得可以完成了。像这样每年增加新能力是很重要的。

每个员工都希望提高工资,每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望和决心,每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。通过掌握新的能力,员工本人也会更加自信。判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。

③ 改变态度

改变员工对事物的想法和态度。例如,有的员工以前是毫无计划地胡乱行动,最近变得从开始阶段就认真准备。有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”,最近也变得能够积极挑战。如果能产生这样的变化,就会提高本人的能力和工作的成效。

第二大原则:不要为了自己培养人才

有人认为部下只是自己完成工作的手段。当部下不能遵守自己的指示时,就很容易判断“不能按照我说的去做的人,只会妨碍工作,我不需要这样的人”。

但是,培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。另外,不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。

部下不是工作的手段。正因为有人,公司才能成立,为了人,公司才会存在。忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。指导部下和晚辈的人,应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。

一是“工作方面”,即零失误地圆满地管理工作,并提升业绩。另一个是“人的方面”,即和部下形成信赖和被信赖的关系,并激发部下的干劲,培养他们。只有这两方面同时兼顾公司才会成长。

同样,也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才说到底是使部下的能力得到提高。为了使他们成为未来有为之人所进行的行为就是人才培养。但是,其中也有人认为是“为了自己而培养人才”。

例如,如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才,这就是极荒唐的错误。有的上司对跟随自己的人热情,疏远不对自己唯命是从的人,这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会形成公司内的派系之争,影响人们的和谐。如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作,那么可以说该公司已处于极其危险的状态下。

培养人才是无偿的行为。对部下来说,有“因为我培养了你所以你要听我的”这样想法的上司令人生厌。另外,有的上司认为“我那么认真指导你,可是你完全没有任何改变,真是岂有此理”,这样的想法也很荒谬。结果如何是对方的问题,而不是培养者、指导者自身的问题。

不求任何报酬和回报,只希望部下或后辈哪怕能有一点的进步,这样一心实干才是培养人才。

第三大原则:人自己会成长,要相信可能性

想去培养人才就不要在最初就断定他不行,不要用有色眼镜去看人。甚至可以说,不管部下是怎样的人,都有巨大的潜在能力,现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人,也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。


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